Analisando a história de Bonaparte e suas estratégias para vencer as Guerras, percebemos que as histórias se repetem seja certa ou errada.

Conhecer a hisória de Napoleão Bonaparte pode ser um ótimo exercício de aprendizado de estratégia e liderança para o mundo corporativo atual. O general francês trouxe conceitos e parâmetros até então desconhecidos no mundo ocidental. Seus acertos e posteriores erros como líder e estrategista cobrem uma ampla gama dos aspectos mais relevantes às empresas dos dias de hoje. Primeiramente, Napoleão parece ter entendido muito bem a complementaridade necessária entre estratégia, liderança e inovação. Seus talentos nessas áreas tornaran-no um dos maiores imperadores que a Europa já viu. Porém, sua falta de preparo, ou ao menos de atenção (não analisou o ambiente), com relação à sustentabilidade de sua conquista o fez cair do trono.

Começando pelo estudo do sucesso de Napoleão, podemos observar que ele tinha um ótimo conhecimento do macro-ambiente e, especialmente, das forças de guerra da época (que poderíamos chamar de seu ambiente de mercado). Bonaparte foi um oficial de carreira e usou sua experiência para adquirir conhecimento acerca das práticas de guerra. Ele observou que as estruturas eram rígidas, valendo-se apenas da força bruta de combate (quantidade de homens e armas). Os exércitos da época eram claramente divididos entre as armas da infantaria, cavalaria e artilharia. Napoleão concebeu então uma nova estratégia, que ficou conhecida por “reunir et de concentrer”. Ele estruturou isso no sistema “Corps dArmée” (corpo de exército).

O sistema consistiu em criar mobilidade e otimizar os recursos disponíveis. O exército ficou então dividido em unidades semiautônomas que reuniam divisões das três armas. Com essas unidades, o exército de Napoleão ganhou mobilidade para alocar seus recursos nos pontos ideais, ou seja, os flancos fracos dos seus inimigos, como, por exemplo, as junções entre dois exércitos aliados. Além da alocação eficiente de recursos, essa estratégia possibilitava manobrar de acordo com o andamento da batalha. Fazendo uma analogia com a indústria automotiva do século passado, os exércitos da época seriam como a produção em série introduzida por Ford, ao passo que o novo modo de guerrear de Napoleão corresponderia ao advento da produção enxuta (lean manufacturing) do toyotismo.

A maior lição que Napoleão nos dá é seu pleno entendimento de que a concepção da estratégia não basta, ela precisa ser implementada. Aí que entra o planejamento estratégico. Para inovar com mobilidade e alocação eficiente de suas armas, foi necessário criar inovações operacionais. Comidas enlatadas; acampamentos (base de atendimento) transporte mais eficiente dos recursos, logísticas operacionais e outras facilidades foram criadas para permitir aos soldados viajar com menos peso de instrumentos e ganhar agilidade, além de preservar a saúde e preparação para guerra. Mas, para isso, o general sabia que precisa contar com a motivação e, especialmente, com a capacidade criativa de seu exército. É onde entra a liderança!

O papel de líder de Bonaparte foi o que possibilitou a implementação de suas estratégias e conquistas. Ele fazia promessas, mas com controle e mostrava-se comprometido com o sucesso de seus liderados. Seus oficiais eram envolvidos na formulação de táticas e estratégias (alinhamento), e tinham autonomia de manobra durante as batalhas (flexibilidade). Os principais postos eram preenchidos por meritocracia, o que criava uma útil diversidade no oficialato. Ele tratava seus comandados como seres inteligentes e deixava-os argumentar seus planos (gerar criatividade). Era um ganho duplo: autovalorização e motivação dos liderados pela proximidade com o comandante e incorporação de suas idéias quando interessantes.

Como vimos, Napoleão foi um empreendedor que conciliou com maestria em situações simultâneas e estratégia com inovação e liderança. Porém, sua série de erros posteriores nos traz grandes analogias:

• Primeiro, o imperador francês, como muitas das nossas empresas atuais, tinha uma estratégia fixa baseada em crescimento. Nesse objetivo, de sempre crescer e avançar, foi feita a terrível invasão à Rússia de forma despreparada e sem conhecimento do ambiente (Não analisou o contexto), resultando na perda de milhares de soldado pela fome e frio. O      mesmo parece acontecer com empresas que optam por operações de fusões e aquisições impensadas ou com alavancagens exageradas (pegando como exemplo o case da STARBUKS CAFÉ;
• Ao deixar seu papel de general e assumir o de governante, Napoleão claramente não se preparou para o novo cargo, ou não reconheceu sua inabilidade para a nova função. Semelhante ao empreendedor que atinge grande sucesso com uma inovação técnica, mas ao se deparar com um cenário corporativo totalmente fora de suas competências, reluta em deixar o cargo      de CEO;
• Porém, acima de tudo, o imperador parece ter esquecido não apenas da necessidade constante de inovar, mas de boa parte de suas boas práticas anteriores: ele formou uma rede de burocracia que acabou com o antigo contato direto com seus oficiais, suas ordens eram agora escritas e sem preocupação com assertividade da comunicação (clareza nas informações e principalmente a percepção de quem estava recebendo as informações sem ao menos um simples treinamento) e a meritocracia foi abalada por promoções sem critérios claros. Assim, da mesma forma que muitos líderes de empresas atuais, Napoleão isolou-se no poder e criou sua própria insustentabilidade.

O maior problema que eu vejo com o tratamento dado à “estratégia” no caso de Napoleão e na maioria das empresas, é a sua característica pontual. Uma estratégia é definida, depois bem implementada através de um planejamento estratégico bem estruturado e torna-se bem sucedida. Logo, acredita-se ser a estratégia correta para aquela empresa e a empresa irá refazer sua estratégia somente quando ela demonstrar sinais de ineficácia frente a novas condições. Porém o macroambiente é dinâmico, o ambiente interno muda e, principalmente, pessoas mudam (comportamento e paradigmas). E geralmente não muda de forma pontual, de uma hora para outra, e sim de forma orgânica e constante. Da mesma forma devem ser os líderes e as estratégias das organizações para alcançar a verdadeira sustentabilidade; o oposto disso é a falta da gestão estratégica.

Dessa maneira, enxergo como os verdadeiros líderes necessários às nossas organizações, não aqueles que como Napoleão obtiveram enorme sucesso em certa fase, mas aqueles que conseguem atuar como liderança situacional, de acordo com cada ambiente e conjunto de fatores a que estiverem submetidos. Esses líderes podem não aparecer tanto quanto as estrelas do mundo corporativo (literalmente são pessoas que fazem o trabalham “franciscano” de direcionamento e confiabilidade), mas são os verdadeiros catalisadores de forças e inovações dentro das organizações.